De la antreprenor de succes la primar de nota 10

Occidentul Românesc vă prezintă, începând din această ediție, o serie de interviuri cu primari „altfel” din România. Primari care au reușit să schimbe localitățile pe care le administrează, uneori chiar în foarte scurt timp; primari care au atras fonduri europene importante, primari care servesc și altora drept modele de bune practici, primari care vin cu proiecte și viziuni proaspete și îndrăznețe. Vom vorbi cu primari deja experimentați, dar și cu primari abia ajunși în funcții. Vrem să aflăm de la ei cum au reușit să revitalizeze localitățile și comunitățile sau cum își propun să facă asta.

Primul invitat al seriei „Primar de nota 10” este Ioan Popa, primarul orașului Reșița din județul Caraș-Severin. Ioan Popa este fondatorul brandului de paste făinoase „Monte Banato”, o afacere de succes din România, care i-a adus și o poreclă celebră – Nelu Tăițelu. Și-a început această afacere în 1995 și a atins apogeul în 2014 cu ea, iar la un moment dat și-a dat seama că orașul în care construise un proiect antreprenorial de succes era pe ducă. Așa a decis să se implice și, în 2016, a devenit primar din partea PNL. Anul trecut a câștigat al doilea mandat. În primii săi patru ani de mandat, Reșița a atras fonduri europene în valoare de 160 de milioane de euro, fapt care plasează orașul în top zece cele mai performante orașe din România la acest capitol. Ioan Popa este un primar atipic, fără discurs de politician, care își cunoaște foarte bine cifrele, datele, oamenii și pune extrem de mare preț pe resursa umană și pe operativitate. Vorbește ca un manager (dată fiind experiența sa antreprenorială extinsă, nici nu e de mirare) care și-a fixat obiective de îndeplinit și știe exact ce are de făcut ca să le atingă.

Camelia Jula: Cum ați decis să vă implicați în administrația publică, să candidați pentru a fi primar în Reșița?

Ioan Popa: Întâmplarea definitorie pentru această decizie a fost faptul că am vrut să îmi plimb copilul cu căruciorul de la sediul fabricii Monte Banato până la socrii mei, în oraș. Atunci am constatat cât de deteriorată era infrastructura publică. Nu sesizasem declinul orașului timp de 20 de ani fiindcă eram mereu la lucru, seara acasă, iarna la schi, vara pe malul lacului la Văliug, deci nu prea petreceam timp în oraș. Realitatea este că între 1995 și 2015, cele două fabrici care au fost coloana vertebrală a orașului, oțelăria și fabrica constructoare de mașini și utilaje, s-au prăbușit. Pe măsură ce eu reușeam să îmi cresc afacerea, orașul se prăbușea și eu nu am văzut asta. Acela a fost momentul când am decis că trebuie să fac ceva. Cred că asta se întâmpla prin 2010 – 2011. După ce mi s-a născut și al doilea copil și după ce vândusem o parte din acțiunile companiei mele către un grup de italieni și nu prea mai făceam mare lucru la fabrică (totul mergea strună), i-am spus soției mele că m-aș băga să încerc să schimb orașul, să lucrez la el un pic. De aici a pornit totul.

Camelia Jula: Ce ați găsit în primărie, odată ce ați ajuns acolo?

Ioan Popa: Când am ajuns primar am avut cam trei luni de zile în care am radiografiat ce se întâmplă acolo, care este organizarea, cum funcționează departamentele, direcțiile, pentru că nu aveam niciun habar despre ce însemna și cum funcționa administrația publică, aveam zero informații în domeniu. Dar mi-am imaginat că nu poate fi foarte diferit față de cum funcționează o companie: ai niște bani care intră, alții care ies și trebuie să îi cheltuiești eficient. Am găsit degringoladă totală, multe ciudățenii, dar am impus un sistem managerial și am pus lucrurile la punct foarte repede, bazându-mă pe exemple de bună practică luate în primul rând de la Oradea, de la Ilie Bolojan, dar și de la Cluj sau Alba-Iulia. Iar rezultatele au început să apară.

Camelia Jula: Ne puteți da câteva exemple de situații găsite în primărie?

Ioan Popa: Sigur că da. În primul rând, structura supraîncărcată de personal. Primăria și instituțiile ei conexe aveau 900 de angajați. Am constatat că majoritatea impozitelor încasate de primărie (pe clădiri, terenuri, mașini) se duceau, practic, pe plata salariilor (iar acesta e un lucru pe care îl întâlnim la nivel național, nu era doar la noi). Practic, nu mai rămâneau bani de investiții. Așa că în primul an am concediat 300 de angajați, lucru care a adus cam 3 milioane de euro pe an în plus pentru partea de investiții. Nu vă imaginați că a fost un lucru ușor să fac asta! Au fost discuții cu sindicatele, amenințări, în fine, în cele din urmă oamenii au înțeles ce vreau să fac.

Alt exemplu: în primele săptămâni ca primar, am vrut să văd care sunt debitele restante ale persoanelor fizice și juridice, ale agenților economici, la impozitele locale. Era o cifră stupefiantă, vreo 15 milioane de euro. Am zis în gândul meu: Suntem plini de bani, hai să îi luăm! Așa că am făcut o ședință cu inspectorii și șefii de la direcția de executări silite, erau vreo 14 oameni. Ce am constatat la acea ședință? Că ei nu erau organizați pe tip de contribuabili (cum mi se părea mie firesc, pentru că una e abordarea pentru un mare contribuabil și alta pentru vecinul care nu plătește impozitul pe Dacie), ci erau organizați… pe străzi. Le-am cerut atunci o situație „top down” cu primii 20 cei mai mari datornici ai orașului. „Top ce?” m-a întrebat unul dintre ei. „Top down”, i-am explicat, adică de la cel mai mare datornic în jos, primii 20, pe clădiri, terenuri și mașini. M-a întrebat dacă săptămâna viitoare e bine să mi-l dea… Eu îl voiam atunci, în 20 de minute, mă gândeam că e un tabel în Excel pe care îl scoate imediat. „Nu”, mi-a spus el, „trebuie să îl scoatem manual.” Ce m-a surprins a fost că în toată discuția, ei aveau niște priviri mirate și speriate și atunci mi-a venit ideea să îi întreb când s-au întâlnit ultima dată cu fostul primar, cel de dinaintea mea. Răspunsul a fost: niciodată. Nici cu cel de dinainte. Ei nu relaționaseră niciodată cu primarii – ei, oamenii care gestionau o sumă considerabilă de bani, care puteau fi de folos orașului.

Și încă un exemplu: impozitele și taxele erau într-o clădire a primăriei, iar direcția patrimoniu în altă clădire, la vreun kilometru distanță între ele. Când oamenii veneau să plătească parcarea (avem în oraș vreo 7.000 de locuri de parcare de domiciliu) li se solicita, la patrimoniu, să aducă adeverință de la taxe și impozite că sunt cu taxele la zi. Asta, în condițiile în care ambele direcții țin de primărie și era extrem de simplu ca funcționarii de la patrimoniu să aibă drept de vizualizare pe situația celor de la taxe și impozite, în loc să pună oamenii pe drumuri pentru o hârtie. Sunt enorm de multe astfel de probleme în administrația publică.

Camelia Jula: Ce ați făcut după ce ați concediat o parte din angajați și ați realizat cum merg lucrurile în primărie?

Ioan Popa: În aceeași perioadă de care vorbeam cu reducerea de personal, am adus în primărie, destul de greu, oameni din domeniul privat. Am luat oameni din companii private și cu ei am început să fac proiecte în primărie. Cel mai important lucru a fost că am făcut o direcție de proiecte europene cu adevărat funcțională. Găsisem acolo trei – patru angajați care nu scriseseră proiecte în viața lor! Acum avem 18 persoane care au scris, în patru ani, 42 de proiecte care însumează 160 de milioane de euro fonduri europene. După ce am redus personalul primăriei, ne revenea un buget de investiții de cam 3 milioane de euro pe an. Banii câștigați prin proiectele scrise de colegii mei înseamnă bugetul de investiții al primăriei pe 50 de ani.

Camelia Jula: Bănuiesc că ați găsit totuși și lucruri bune în primărie, când ați preluat-o…

Ioan Popa: Da, trebuie să recunosc că între cei 600 de oameni rămași am găsit atunci multă resursă umană de calitate, dar care nu a fost pusă în valoare așa cum ar fi trebuit să facă un management corect.

Camelia Jula: Reușita atragerii fondurilor europene (atât de multe și într-un singur mandat) se datorează și resursei umane folosite la locul potrivit?

Ioan Popa: Absolut. Am adus pentru asta un om care lucra în consultanță privată, un om deosebit, se numește Grațian Dobre. Un tânăr sub 30 de ani la acea vreme, destul de introvertit, care a acceptat să vină în echipa mea și, într-un an, am ajuns să avem 18 persoane în subordinea lui și rezultatele despre care spuneam mai înainte.

Camelia Jula: Ne puteți da câteva exemple din aceste proiecte câștigate?

Ioan Popa: Am avut o preocupare specială spre educație, astfel că am câștigat fonduri ca să reabilităm și să modernizăm toate liceele și colegiile din oraș (sunt nouă în total), cinci școli gimnaziale și cinci grădinițe. Am făcut lucruri spectaculoase, vă spun sincer, unele dintre aceste clădiri erau neatinse de 50 – 60 de ani. Noi am pus inclusiv panouri fotovoltaice care se întorc după soare, ne generăm curent ca să scădem costurile. Mai avem proiecte importante pe social, spre exemplu zonele urbane marginalizate – am câștigat 8,5 milioane de euro ca să încercăm să îmbunătățim viața celor care au fost mai năpăstuiți, să le schimbăm condițiile de trai, să îi reeducăm, să îi recalificăm și să îi aducem pe piața muncii. Mai avem un proiect câștigat pe POCU de un milion de euro pentru digitalizare, ca să avem o relaționare mai bună și mai directă între primărie și contribuabil. Dar cel mai consistent proiect al nostru e cel de mobilitate urbană: vorbim de 40 de milioane de euro pentru reintroducerea tramvaiului în oraș și modernizarea liniei. Contractul e deja semnat pentru 13 tramvaie, care sunt în producție. Mai avem 20 de milioane de euro investite în zece autobuze electrice și refacem și câteva axe rutiere majore din oraș. Am făcut și un centru civic nou, în opt luni de zile și am modernizat șase străzi și mai sunt și alte proiecte, de valori mai mici, dar toate utile comunității.

Camelia Jula: Cum v-ați descurcat cu cofinanțarea proiectelor pe fonduri europene? Auzim foarte des primari care se plâng că au bugete mici și nu accesează fonduri fiindcă nu pot susține cofinanțarea…

Ioan Popa: Aici vă răspund cu un exemplu de bună practică învățat de la Oradea. Noi ne calculaserăm la proiecte cofinanțarea la vreo 7 milioane de euro. M-a sunat Ilie Bolojan, cel care era primar în Oradea, să mă întrebe cum stau cu proiectele și dacă am trecut prin Consiliul Local aprobarea indicatorilor pentru cofinanțare, ca să ne putem credita pentru ea. Și am rămas mască, pentru că nu știam la ce se referă. Atunci mi-a explicat că această procedură înseamnă ca primăria să liciteze pentru un credit punte, care să creeze o linie de finanțare de la o bancă și care să fie, astfel, cofinanțarea pentru proiectele câștigate. Am făcut cum m-a învățat el, am licitat cu vreo patru bănci, am contractat creditul și avem deschisă linia de finanțare, de fiecare dată când trebuie banii pentru un proiect, îi avem acolo. Primarii care se vaită că nu au buget de cofinanțare sunt neinformați. Nu poți sta cu mâna întinsă când tu primește 98% fonduri, mai vrei și restul de 2% să ți se dea? Când poți contracta un credit pe 20 – 25 de ani cu care să cofinanțezi? Se presupune că în acești ani, cu ajutorul investițiilor din fonduri europene, administrația publică locală prosperă și are mai mulți bani, deci începi să dai înapoi. În România mulți primari s-au învățat să stea tot cu mâna întinsă și cineva să le dea, să le facă. Mai trebuie să ne facem și singuri.

Camelia Jula: Care sunt câteva dintre proiectele dumneavoastră pentru al doilea mandat, pentru Reșița?

Ioan Popa: Cum în ciclul financiar 2021 – 2027 cel puțin 30% din banii alocați de Bruxelles merg exclusiv pentru inovare – cercetare, evident că ne-am gândit cum să absorbim sume pe această zonă. Astfel, în luna decembrie am achiziționat institutul de proiectări al fostei fabrici UCMR, o clădire de 13.000 de metri pătrați, unde pe vremuri lucrau toate creierele fostei fabrici constructoare de mașini, clădire care acum era în lichidare. Împreună cu Universitatea Babeș – Bolyai din Cluj și cu câțiva agenți economici privați ne-am propus să facem acolo un centru de excelență în dezvoltarea de afaceri, un cluster, unde să aducem tineri și să facem diverse axe de dezvoltare pe afaceri variate, mai ales pe partea de IT.

Am luat în calcul și domeniul medical, mai exact să facem un centru unde să dezvoltăm aparatură pentru stomatologie. Vreau să vă spun și despre un proiect de infrastructură interesant: avem un pod metalic de 560 de metri lungime care străbate centrul Reșiței. Pe vremuri, pe el treceau vagoneții cu calcar pentru fabrica de oțel. Proiectul este reconversia acestui obiectiv industrial abandonat și transformarea lui în punct de atracție pentru tineri. Astfel, pe el vom face pistă de biciclete, sub el o pietonală, totul garnisit cu elemente de tiroliană, bungee jumping și cu un parc de aventură.

Un alt obiectiv este să mergem dincolo de granițele orașului, pentru că Reșița trebuie să iasă în zona metropolitană, astfel că alături de președintele Consiliului Județean, Romeo Dunca, am demarat două proiecte extrem de importante: primul este domeniul schiabil Semenic (unde vom pune instalație de transport pe cablu, telegondolă cu stație intermediară, vom avea pârtii înzăpezite și, pentru vară, amenajări de cicloturism – biciclete și downhill). Pentru al doilea proiect avem deja protocolul semnat cu Consiliul Județean Timiș și Primăria Timișoara; acesta presupune că Reșița își asumă să facă un proiect de 280 de milioane de euro care vizează reabilitarea și modernizarea căii ferate Reșița – Timișoara – Voiteni – Moravița, cu ieșire în Serbia. Este un proiect în parteneriat și cu Ministerul Transporturilor și, tot în cadrul lui, vom achiziționa și patru trenuri cu propulsie pe hidrogen. Scopul este să interconectăm Reșița cu Timișul, în special cu aeroportul din Timișoara.

Camelia Jula: Ce le-ați spune celor care au plecat din Reșița, dar care acum, iată, poate au motive să revină acasă?

Ioan Popa: Eu îi chem de trei ani să vină alături de mine și chiar am reușit să aducem deja câțiva tineri dinamici cu care colaborez, s-au întors de la Timișoara și lucrăm împreună. Sunt convins că odată ce proiectele de care vorbeam se vor definitiva și vor fi vizibile, orașul va deveni un punct de atracție, ca un magnet. Singurul lucru la care va trebui să fiu atent este să nu mă trezesc cu vreo lăcustă industrială – nu îmi doresc o fabrică mare, cu 3000 – 5000 de angajați, cu salarii mici. Mi-aș dori să am în oraș firme mici și mijlocii și să aduc zona de tehnologii dezvoltate, astfel încât să crească, în fapt, calitatea joburilor din oraș. Oamenii care au un anumit job au și altă mentalitate și au și altă grijă față de natură. Nu vreau să cresc populația Reșiței foarte mult, ci să cresc calitatea vieții în oraș, astfel încât cei care trăiesc aici să fie foarte fericiți.

Camelia Jula: Ce considerați că v-a motivat să creați afaceri de succes și, acum, o administrație de succes?

Ioan Popa: Pe mine, personal, cred că dorința de a nu avea șefi. Asta mi-am dorit cel mai mult, încă din adolescență, să îmi fac programul cum vreau eu, să nu am relații de subordonare față de cineva. Evident, nici la primărie nu am șef. Totodată, sunt un om curios și îmi place să mă informez. Cred că asta a fost și rețeta succesului cu Monte Banato. Sunt foarte atent la detalii, am o obsesie să observ totul, oriunde merg. În cazul Monte Banato, dacă mergeam prin magazine în afara României mă uitam la ambalaje, la textură, la ingrediente. Acum, de când sunt primar, râde și soția mea de mine, că mergem în concedii și mă interesează bordura, banca, stâlpul de iluminat, parcul, aliniamentul copacilor, pista de biciclete… Și a mai fost ceva: niciodată când am făcut ceva nu am avut în prim plan partea financiară. Acolo unde se lucrează inteligent și cu spirit antreprenorial rezultatele nu întârzie să apară, inclusiv pe latura financiară. Acum, la primărie, gestionez un buget mult mai mare decât al companiei pe care am creat-o, dar acești bani nu îmi aduc mie personal profit, ci doar bucuria de a dezvolta comunitatea, care este un sentiment incomensurabil. Vă dau un exemplu: în 2017 am făcut un loc de joacă în Reșița (acum avem patru) cum nu există nici în Timișoara, cu aparate cu sistem antivandalism, nu cu jucării multicolore și strâmbe cum vedem peste tot. Când am anunțat deschiderea, au venit două mii de copii. Am simțit atunci un amestec de bucurie cu rușine. Bucurie pentru că reușisem să fac atâția copii fericiți, rușine deoarece ceea ce făcusem era un lucru normal. Mi s-a părut jenant că oamenii ajung să se bucure pentru ceva ce li se cuvenea, ce era normal.

Camelia Jula: Care este locul dumneavoastră preferat din România?

Ioan Popa: Munții Banatului.

Camelia Jula: Ce înseamnă pentru dumneavoastră a fi cetățean european?

Ioan Popa: Bucuria de a fi cetățean european este bucuria de a avea libertate de mișcare, acesta e cel mai important lucru. Mi-a spus odată un francez că nu ne putem imagina ce beneficiu va aduce pentru România, la un moment dat, faptul că suntem patru – cinci milioane de români plecați din țară. Dacă măcar o pătrime dintre ei se întorc acasă, gândiți-vă ce înseamnă asta în exemple de bune practici pe care le aduc cu ei! Eu cred că țara asta așa a fost programată: întâi să sufere (cum suferă pentru plecarea tinerilor ei), ca apoi să se bucure.

Camelia Jula: Dacă ați putea schimba pe loc, pocnind din degete, trei lucruri la România, care ar fi acestea?

Ioan Popa: Nu ar trebui să schimb decât unul, că apoi s-ar schimba toate. Aș schimba absolut toți funcționarii publici frânari din administrația publică centrală sau locală și aș pune în locul lor tineri cu inițiativă, precum cei cu care m-am înconjurat eu. Atunci România ar deveni un paradis.

A consemnat: Camelia Jula

Foto: Primăria Reșița și Google images

Interviu publicat în ediția tipărită a lunii februarie 2021.